我們的黑暗與光明,台灣出版產業未來十年的課題——郝明義

我們的黑暗與光明,台灣出版產業未來十年的課題——郝明義

前言
2006年11 月一個深夜,我正在趕寫一本書。半途打開email,得知《民生報》停刊。台灣從1987年解嚴,繼之而來的報禁解除、百花齊放,到這一年《民生報》停刊,整整二十年。

就台灣這個沒有出版產業專業報刊的地方來說,《民生報》的文化與出版新聞版面,以及參與這個版面的資深記者,一直為大家所倚望甚重。現在這個報紙和版面消失了,我的感受,一如窗外濃沉的夜色。

2007年2月的台北國際書展,我在路上遇見一家版權代理公司的人,談起市場的情況。以這家公司而言,過去很長時間以來,台灣購買外文版權書,不論是「預付款」還是「年度結算版稅」的指標,兩者都高於大陸。近幾年,大陸的「預付款」指標越來越高,超出台灣,但是「年度結算版稅」則還是台灣領先。但是就在2006年,大陸首度連「年度結算版稅」的支付,都高過了台灣。台灣出版業開始設法與國際出版社會接軌、購買外文版權,大約也始自解嚴的1987年,一路發展到出現這個分水嶺,也是二十年的光景。

除此之外,這兩年,不論出版業上中下游的哪一環,退書率大幅上揚,書籍的銷售日益往暢銷書與滯銷書兩極化分裂,成為話題。到2006年,這個撕裂的現象終於成為出版業界普遍承認的不可承受之重。出版業墜入谷底已是共同的認知,各人不同的揣測,只是這個谷底還要低盪多長時間。如果回顧解嚴之後出版業普遍感受到的那種上升、欣欣向榮的氛圍,這也是一段二十年時間的相對照。

這種種因素讓我相信,台灣的出版業,真正是告別了一個二十年的時代。我們要面臨的,將是一個截然不同的未來。

接下來,2007年年中,出版業發生一些風波,我執筆寫了一份報告。其後,想到應該就最後的結語部份做更進一步的引伸與說明,所以在八月底決定擴大探討的範圍,另寫一篇文章,把這段時間的思索與體會,與同業,以及社會上其他關心出版與閱讀的人來分享,並討論。

倉促之間寫就,疏漏之處難免,請大家指正。也先對寫作過程中曾經接受訪問,予以指點過的諸位致謝。

一,過去二十年,台灣出版產業發生了什麼事?

我們必須先回顧一下來時路。回顧,有助於體會今後的路程和過去將有何不同。我認為,要談論出版產業,不能光就出版產業來談,必須把出版產業和社會的其他環節綜合來看。出版產業之發展,涉及五個環節:
第一環,經濟景氣與國民所得
第二環,社會與思想之開放程度
第三環,教育與閱讀環境的氛圍
第四環,相關科技之發展
第五環,才是出版產業本身的發展。(我在這裡談的出版產業,含了上游的出版、中游的經銷,以及下游的零售書店。)

出版產業的這一環,在任何時空都是受前面四個環節所影響的。(出版產業規模大的時候,則可能回頭對前面四個環節產生影響與推動。)所以要談台灣出版產業,不能不先看其他四環對我們的影響。

那麼我們就看看前面這二十年的時代,這些環節到底發生了什麼事。

這二十年,我分了兩個階段。第一個階段,是1987至2000年;第二個階段,則是2001至2006年。
先看第一個階段。

【熠熠生輝的第一個階段:1987至2000】

1987至2000這第一個階段,是今天大家經常以「美好時光」 稱呼的那段時間。(對某些出版社而言,可能更前面的時間才是「美好時光」,但那不是本文的探討範圍。)

在這一個階段,我們可以看到,是前面和出版產業相關的其他四個環節都有積極的因素在成長。

第一環,經濟景氣與國民所得
1. 國民所得破一萬美元(1992年)。
2. 股市最高曾站上一萬二千點。
3. 各種金融機構之開放成立。
4. 「台灣錢淹腳目」,大家的口袋麥克麥克。
5. 不但列名「亞洲四小龍」,還是為首。

第二環,社會與思想之開放程度
1. 戒嚴撤除。長期的政治禁忌消失。
2. 社會上其他的種種禁忌也跟著消失。包括同性戀在內的各種禁忌議題,日益被正常看待。
3. 挖掘禁忌的政治人物、還原政治禁忌事件的真相,是大家熱烈的需求與興趣所在。
4. 其他許多領域裡的許多議題,也都有人有興趣討論,以求彌補過去戒嚴時代只能風聞或傳說的不足。

第三環,教育與閱讀環境的氛圍
1. 大家渴望教育體制的改革。教改開始啟動,本意是還給學生在教科書與考試參考書以外的自主閱讀探索。
2. 整體而言,師長均比過去更加重視多元閱讀。過去主要透過直銷人員銷售的套裝童書開始解套,進入書店銷售;父母除了過去偏重對子女各種「知識百科」的閱讀之外,開始重視「繪本」、「故事書」的讀物。
3. 解嚴之後的媒體開放,從報紙而電台而有線電視,提供了比過去更多可以探討閱讀相關課題的版面與節目。這些版面與節目的內容、人物與主持人,往往又回過頭來成為書籍內容被閱讀。

第四環,相關科技之發展
1. 電腦硬、軟體普及。各種電腦排版工具風行,使得圖書的編輯、設計出現種種新的可能。尤其便於圖文整合的書籍發展。
2. 電腦與分色、印刷等結合,使得書籍印製,呈現了新的活力。
3. CD-I、CD-ROM等非書籍的多媒體閱讀開始試驗,給閱讀與出版帶來新奇但尚不致於是威脅的想像,以及刺激。

伴隨著這四個環節的積極而明顯的擴張,第五環出版產業也呈現了擴張的局面:
1. 金石堂提早掌握到這個階段的社會需求,以連鎖書店與排行榜的模式,首開風氣之先,從規模上展開台灣零售書店的新局,走入台灣的各個角落。誠品繼之出現,以其獨特的品味,先從風格上展開台灣零售書店的新頁,繼之以二十四小時書店飲譽亞洲,並從台北而展開連鎖的經營模式。

2. 台灣的著作權法修訂,加上美國「三○一條款」而逼來「六一二」,先是從法律上迫使台灣的出版業者不得不和國際出版業接軌。接下來,出版業者更以高於法律的標準自律,因而為全面進入國際出版社會而打下基礎。

3. 上有外文版權書可以引入、下有新的書店通路在擴張、旁有各種媒體可供宣傳行銷,最後再加上背後有大量讀者的多元需求在等待,台灣的新書出版種數,大量增加。每年新書出版種數,自1980年的4,565種,增加到1990年的16,156種,再到2000年的34,533種。(各年新書出版種數,請見附件一)

4. 不但出版的書種大量增加,在以上各種環節的各個效應之下所造成的單書銷售成績,也產生突破性的變化。「暢銷書」的定義,根本改寫。
「暢銷書」,創下動輒數十萬冊的銷售量。

5. 書籍的銷售量能創下這種成績,出版社當然更加熱絡出版,盡量追求搭上暢銷列車。

6. 上中下游對書籍的認識、了解與解釋,都充滿熱情。

總之,在這二十年的第一個階段,台灣的出版產業這個環節,以及其外的另外三個環節,都同時在積極而良性地擴展。各個環節都擴大之後,相互聯接、融合,進而使台灣出版產業的這一個環節,得到前所未有的榮景,先是在1996年左右站上一個高峰(中文創作以1995年的《一九九五閏八月》為代表,外文翻譯書以1996年的《EQ》為代表),然後這個高峰延續出一個高原到2000年(以當年的《哈利波特》熱潮為代表)。

【由高原期而進入衰退期的第二個階段:2001至2006】

台灣出版產業,一直沒有什麼客觀的統計數據可以計算其產值。但是如果以上中下游業者都在面對越來越深化的書籍銷售兩極化現象,以及越來越大的普遍性退書來看,起碼我個人認為,說台灣出版產業,從2001年開始由一個高原期而呈現疲態下滑,再急劇衰退或惡化,並不為過。

這種轉變,是以2001年那場納莉颱風,及水淹台北之災而開始的。災後,創立四十多年,1990年代連鎖書店最多曾發展至六十多家的新學友書店,爆發財務危機,終至倒閉。很象徵也很實際地,揭開了我們進入另一個新階段的序幕。

接下來的六年,又可以分為兩小段來看。

2001至2004年的第一小段,疲態下滑。
這一段時間,出版業固然仍然有《哈利波特》這種超級暢銷書的明星在維持,但是已經需要面對明星暢銷書以外,日益加大的退書率問題。隨著退書率的加大,出版社和書店各種打折和買一送一等強力促銷活動普遍化。
博客來網路書店從1995年創立之後,歷經多年慘澹經營,在2001年引入和統一超商的合作,開始異軍突起,尤其從2003年的SARS之後快速成長。博客來方便的折扣促銷活動,進一步引發實體書店與網路書店之間、出版產業上下游之間的摩擦加劇。
繼金石堂之後,誠品和博客來也開始使用自己的物流系統,也是從2001年開始的。這個階段,另有金石堂開始推廣「銷結制」,並且和農學社與城邦分別爆發下架風波,為日後供應商與連鎖書店的爭執揭開序幕。

2005及2006年的第二小段,急劇惡化。
前面一小段時間所浮現的問題,在這兩年時間內更加劇深化。其中最嚴重的,就是暢銷書與滯銷書形成截然的對比。暢銷書仍然有《達文西密碼》這種超級明星書為代表,但是滯銷書的擴大及惡化,也前所未見。過去支持在暢銷書與滯銷書之間的中間銷量的書種,急速消失。終至於2006年12月的《誠品好讀》報導,書籍銷售的兩極化時代來臨。這段時間另有誠品信義旗艦店開幕,及《民生報》停刊等大事。

那,到底發生了事,出了什麼問題?是什麼因素導致了這些現象的出現?

還是得從五個環節來看。

第一環,經濟景氣與國民所得
1. 平均國民所得一直在一萬三千美元上下徘徊不前。其中,台灣大學畢業生的起薪由每月約為二萬七千元(1999年)下滑至二萬五千元(2006年),減少幅度約達7%,平均每年約減少1%。(見洪奇昌立法院報告)

2. 失業率自(過去微幅上升至)2000年的2.99%,大幅上升至2001年的4.57%,此後即踞高不下。其中,大學以上高學歷失業率,尤其從2001年起一路明顯上升。(2007年7月,大學以上學歷終於成為所有教育程度中失業率最高的一群。見行政院主計處公布的資料。)

3. 股市沒什麼榮景。

4. 各種金融機構及企業掏空、倒閉事件不斷。惡行屢創新紀錄。

5. 台灣錢不但早就不是淹腳目,也在亞洲四小龍之末。

這些因素,都在不利於消費者(尤其是構成書籍消費主力的高學歷消費者)像前個階段一樣走進書店,使用他們的口袋。

第二環,社會與思想之開放程度
1. 開放多年之後,已經是太陽底下沒有新鮮事,越來越少禁忌題材或人物足以引起「大眾」的興趣。

2. 過度開放,卻因為沒有理性思辯的基礎,而造成混亂。混亂中,最好用的工具就是黨同伐異、徒逞口舌之利。由政治人物而帶頭激發的這些現象,蔓延到社會的許多領域與層面。當社會的許多領域與層面都習慣於黨同伐異,徒逞口舌之利的時候,不需要思辯。不需要思辯,對閱讀的需求就萎縮。

3. 當社會的許多領域與層面都習慣於黨同伐異,分邊分派思考之後,台灣原來就只有2,300萬人口的市場,就更被分割或分裂為一個個更小的市場。我個人認為這應該稱之為「分裂」而不是「分眾」市場。「分眾」市場是因一個社會容納多元化價值觀的存在而出現的。但近年來的台灣並不是一個容納多元化價值觀的社會。「分眾」會尊重別人不同的價值觀,「分裂」則只想對抗或消除別人的價值觀。

4. 相較於1990年代,台灣社會在窄化,在封閉化。閱讀的口味,也在窄化,封閉化。

這些因素,都在不利於消費者像前個階段一樣走進書店,尋找多元的興趣與話題。

第三環,教育與閱讀環境的氛圍
1. 1970及90年代,台灣一些小而美的文學出版社,可以從小學五年級至大三的年齡階層構成百分之七十讀者群的年代,畢竟過去了。成年讀者中,台商至少六十萬人的外移,對書籍市場的讀者結構,產生很大影響。

2. 媒體雖然仍然很多,但是關注的焦點卻和日益窄化、封閉化的社會氛圍相互激化。名人八卦、社會羶色腥事件、政治鬥爭,三條線主宰了媒體的版面。文化與出版新聞,相對而言少了很多露面的空間。

3. 只有形成全球性,或社會極熱門話題的書,佔據各種媒體的焦點,才容易使大家才願意一試,具備成為暢銷書的要件。其他,退出媒體焦點的書,難以為大家所注意與討論,銷售成績自然會有很大的落差。

4. 經過前一個階段的大量購書與閱讀,每個購書人的書架飽和度在惡化。因而,購書的挑剔度日甚。(另外也促成一些二手書店的出現)

5. 相較於1990年代,小說,尤其是全球暢銷的翻譯小說,特別受到熱愛,可以視為以上這種種被分化、窄化、邊緣化的閱讀需求所找到的「最大公約數」出路。(當然,一些賺人熱淚的勵志書,以及有關健康與「成功」的書籍會持續走紅,也是可以理解的。)

這些因素,都在不利於消費者像前個階段一樣看待閱讀,尤其是紙本書籍閱讀的需要。

第四環,相關科技之發展
1. 網路風行之後,相關科技之發展,由前一階段與出版相關密切,轉往與閱讀相關密切。2000年是「達康」泡沫化的一年,但是以網路而帶動的新的閱聽革命,這才真正加溫。

2. 網路一方面提供了免費的內容(沒有口袋不足的苦惱),二方面創造了新的閱讀內容與模式(譬如遊戲),三方面可以尋找許多不同於實體與主流媒體的內容(讓許多不滿足於窄化及單調媒體內容的讀者找到新出路),越來越從根本減少需要閱讀書籍的興趣與理由。

3. 網路上的社群發展蓬勃,特定興趣的人有更有效更直接的知識及資訊交換管道與方式之後,使得許多過去只有透過紙本書籍才能滿足的需求大幅下降。

4. 遠不同於過去的CD-I 及CD-ROM,由網路而掀起的這一波閱聽風潮,從根本上威脅了書籍閱讀之存在與需要。

5. 各種新奇的閱聽可能,大量增多,然而一個人每天二十四小時的時間常數是不變的。這就又把許多人用來閱讀書籍的時間,以及需要,切割得更少了。

第五環,出版產業本身的狀況
出版產業本身的上中下游也同時在爆發一些問題。
1. 出版產業本身(包括上中下游),在進入2001年的衰退期之後,沒有來得及意識到影響自己的其他四個環節的變化,仍然習慣於使用過去榮景時期的思維、工作習慣與方法。

2. 暢銷書(尤其外文翻譯的)始終可以創下數十萬冊的銷量,吸引前仆後繼的出版社與出版量投入。出版社的出版量繼續一路屢創新高,2002年以43,035種新書創下最高峰,2003及2004略有縮減,2005又增加到41,966種。

3. 競相投入的結果,出版社在龐大的出版量與激烈的競爭之下,要極盡所能地在零售通路上取得優勢的曝光機會,因而和(包括實體與網路)書店在互動激盪之下,紛紛設計出各種對通路以及對讀者的折扣促銷活動。折扣促銷一旦啟動,就必須以越來越大的折扣為之,進入一個難有止境的惡性循環。

4. 當(越來越劇烈的)折扣促銷日日可見,處處可見之後,讀者的購書行為自然會往「折扣取向」傾斜,而不是以理性或感性取向而購書。書店(尤其是實體書店)銷售之日益不振,是難免的結果。銷售的兩極化走向,以及書店的平均退書日益增加,也都是難免的結果。

5. 過去,產業處於擴展成長的階段時,上下游之間大家共同創造更大的大餅,相互協力之處多。但是進入衰退或惡化的這個階段,上下游之間則不免相互爭食這塊既有或縮小的餅,彼此產生摩擦與矛盾。退書嚴重、銷售兩極的現實,使得彼此的壓力越來越沉重,成為零和的談判對手。一旦被個別事件引爆,就發生了2007年的一些風波,對各方都造成影響。

6. 介於上下游之間的中游(普遍中小型的)經銷商,由於服務的對象主要是小型出版社與小型書店,而這二十年間台灣出版產業的變化卻是以大型出版社與大型連鎖書店為主調,所以相對而言逐漸被邊緣化,對產業環境的變化採取的因應行動,以及自身的蛻變,普遍不足。個別經銷商在這個夾縫中有成長的機會,然而一旦經營理念和方法有問題,製造出來的問題和後遺症也很大。

7. 即使各方都意識到這些問題,許多出版社也認知到2006年是一個新谷底,提出減縮新書出版量以因應,然而根據通路的印象,事實上2007年上半年新書出版種數,又再增加三分之一之譜。

上中游都以過去榮景時期的習慣性思維與方法來工作,卻反覆惡化後果,使得台灣的出版產業進入一個惡性而加重的循環。台灣出版產業的上中下游對書籍的了解與解釋,不但無從充滿熱情,更滿是疲憊。

一個自己都疲憊了的產業,卻想吸引消費者與讀者對它產生興趣,自然頗有難度。

二,未來十年的課題之一:接受四個黑暗的事實

要看到光明,我們必須先面對與接受黑暗。所以,先談黑暗。我們應該接受的第一個黑暗是,今天我們遭遇的許多問題,是在太短的時間裡想要完成太多事情的急促所造成。因此,無從在短期之內消解。

台灣的出版產業,從1949年國府自大陸撤退來台後,大致分了幾個階段。

早期,主要是商務印書館、中華書局這些大陸時期的主力出版者的舞台。
1960年代《文星叢刊》的出版,揭開了其後幾近三十年一個階段的序幕。在威權體制及戒嚴之下,出版人努力撞擊思想與出版的桎梏。這些撞擊的火花,一旦點燃社會被壓抑的需求之後,出版不時可以同時達成思潮的湧動,還可以獲得商業利益的成功。
1987年之後的這個階段,則是這一篇文章前面所描繪的輪廓。從這些輪廓可以知道,這是一個禁忌全撤的階段,是台灣出版產業在追求企業化、商業化、國際化的階段,也是整個社會重新整理知識來源的階段。然而,要用二十年的時間完成這麼多事情,畢竟太短,不免許多後遺症。
企業化的過程裡,許多人對財務管理之大意與疏忽,不可思議。商業化的過程裡,許多遵守合約及商業承諾的常識規範都有待建立,遑論大家共同形成的行業自律。國際化的過程裡,大家日益習於以「拿來主義」出版翻譯著作的便利,結果連戒嚴時期都曾遠及於華文世界其他地區的出版影響力,卻在近二十年日益退縮本島。

至於社會重新整理知識來源的需求,則雖然在解嚴之後有過很大的爆發,但是由於社會及教育體系的本身欠缺建立知識架構的認知與傳統,這些主要基於個人熱情與好奇而產生的閱讀需求,難逃淺碟文化的困境。一旦在極短的時間內面對極大的出版量,不論出版產業的工作者,或讀者本身,都難免有招架不住之嘆。

我們應該接受的第二個黑暗是,在未來很長一段時間之內,書籍銷售的兩極化,將持續成為普遍現象。
為什麼?
歸納一下前面所說的理由,今天台灣書籍銷售的兩極化,是由下面這些因素所形成的:
1. 所得收入的兩極化
豪宅族與(年平均收入減少的)月光族的兩極化
2. 媒體效應的兩極化
只看能否搭上全球性熱的話題與社會事件話題
3. 分裂市場的兩極化
只剩非此即彼的兩極化思維的關注焦點
4. 通路的兩極化
只剩連鎖書店與網路書店的兩極化
5. 出版業上下游立場的兩極化
面對銷售兩極化,退書率日益增高的現實,上下游之間產生種種對立與摩擦,更不利於書籍的實際銷售
6. 出版業因應行為的兩極化
由於暢銷書與滯銷書的對比太大,出版業對待兩種書的工作思維與方法也兩極化,進而加重兩極化的呈現

以上這些因素,沒有一點是任何人有能力產生立竿見影的改善的。一個社會花了十年到二十年的時間造成這些狀況,需要準備花上同樣時間才能有所改善。

對於黑暗,我們需要面對的第三個事實是:未來相當長一段時間,台灣的書籍閱讀市場,還會繼續縮小。

理由:
1. 人口出生率下降。1980年開始,台灣每年新生兒人數從40萬開始遞減,到2005年,一年只有20.4萬人。換言之,新生讀者的基數在減少。從人口結構上,我們就在面對一個讀者人數越來越少的社會。

2. 每年的新生兒中,外籍母親的子女佔七分之一。然而,台灣社會對外籍母親,從應有的法令到應給予的權利到應擁抱的氛圍,都處於不足。沒有善加對待外籍母親,就是沒有善加對待這些母親的子女,也就是沒有善加對待台灣出版產業未來七分之一的消費者與讀者。

3. 不論未來兩岸的政治關係如何,由於實際的商業與文化需求使然,台灣「出走」到中國大陸的人會越來越多。不只是台商,而包括文化、學術、娛樂等各界,其中,許多人都是書籍市場的主力消費者。

4. 十年教改,雖然還在蓋棺尚未論定,但普遍印象已經是學生埋首於教科書與考試參考書之內的時間越來越多,自主時間,越來越少。一般學生的考試課業負擔更加惡化,相較於更早的時間,學生的閱讀需求以及閱讀習慣,更沒有養成的基礎。越來越多人發現,即使人人可讀大學了,但教育水準卻在兩極化。而未來的這大多數的學生出了社會之後,閱讀需求以及閱讀習慣也就更加難以預測。

對於黑暗,我們需要面對的第四個事實是:台灣已經在縮小的閱讀市場,在網路帶動的閱聽革命中,特別容易潰散。

閱讀內容的創作、生產、發行、零售,每個環節都爆發變革,紙本書籍閱讀需求的減縮,是一個全球性的課題。

台灣一方面不可能獨立其外,另一方面又有自身特有的險峻課題。解嚴之後快速出版的大量書籍所滿足的閱讀需求,像是快速沖積而形成的海埔新生地。今天當網路帶動的閱聽革命來臨時,連那些知識架構很有傳統的社會都招架不住,我們這種海埔新生地的閱讀市場,當然更有特別容易潰散的危機。

我們必須先面對這四個黑暗的事實。黑暗並不可怕。可怕的是不肯面對黑暗。不面對這些黑暗的事實,我們不是會抱持一些不切實際的苦撐待變,或因循苟且的心態,結果坐視更大的危機爆發;就是會嘗試一些不但無助於改善,更可能治絲益棼的方法,結果更加出脫無望。

只有當我們真正面對這些黑暗,接受這些黑暗時,才可以不找任何借口,不以任何因循、偷機的心理,來探討我們的出路,來創造光明。

三,未來十年的課題之二:變革中創造光明

台灣出版產業要創造一個新的未來,理論和理想上,雖然必須產業內外的五個環節同時都有所作用,但是現實上,我們能做的,只有先從第五個環節,出版產業本身如何改善發展,先著手。

且慢!你可能會叫住我,問我一個問題:「在我們要談如何改善之前,你要先告訴我,有什麼理由要進行這些改善?或者說,談了那麼多黑暗之後,再談改善有什麼意義?」有理由的。有意義的。我說三點。

第一,我相信,台灣社會與出版產業過去二十年所體現的自由與開放的價值。這些價值的本身,在華文世界裡就另有獨特的意義。──雖然這自由與開放到了必須以自律而為節制的地步。

第二,我相信,儘管二十年快速沖積形成的是一個基礎不穩固的海埔新生地,然而經過二十年各種多元而豐富的閱讀選擇之後,今天應該有許多台灣讀者的眼界與品味,是站在所有(上中下游)出版業者的前面而等著的。──是我們自己沒擺脫習以為常的思維與工作方法,重複了他們二十年來已經逐漸看膩了的遊戲。

第三,我相信,今天我們這些出版產業者,對這個海埔新生地的閱讀市場,有著不同於過往任何世代出版人的歷史責任。

在這個各種典範都在轉移的關鍵點上,我們處理得不好,不只是出版產業的本身將進入一個沒有行業價值觀可言,四散五裂的黑暗時代,更嚴重的是,台灣歷經數十年發展而推進到一個原本可以銜接紙本與網路時代閱讀的讀者世代,也將在未來的網路閱聽衝擊中潰散。

我們處理得好,則不但可以在這個典範轉移的過程裡,多建立一點出版產業未來所可以遵循的升級版遊戲規則(兼顧商業與理想的遊戲規則),更可以穩定住一整個可以銜接紙本與網路時代閱讀的讀者世代,進而將之轉化為支持未來出版產業蛻變的一個基礎──意義與作用都完全不同的一個基礎。

是這些理由,讓我相信不論社會與時代的其他環節如何變化,出版業的上中下游,必須先一步變革。我們變革了,那麼等其他環節有任何好的變化時,才能搭上便車。一直原地不動,即使等其他環節有了好的變化,我們仍然只能在泥濘裡掙扎。

以下是我期待我們大家可以共同創造的一些變革。你可以微笑著說我太過天真。但是在漆黑的環境中,我相信只有倚賴比較大的變革,才可能點燃照亮前路的火把。大破大立,是我們每個人都要放在心上的。

對於上游出版業者的期待
1. 今天退書率過大的現實,是我們問題的果。退書率過大是由哪些因素所造成的,才是因。上下游之間如果以為只改變彼此的交易模式,就可以解決這個問題,一不小心則可能倒果為因,甚至模糊焦點,錯過變革的機會。

2. 要處理問題的因,出版者要思考的第一件事,是自己出書的態度與立場。
銷售既然兩極化,就要面對兩極化的現實。對於書的銷售,要有更清楚的判斷,暢銷書有暢銷書的處理方法,非暢銷書有非暢銷書的處理方法,不要僥倖揣測於前,粗率推出於後。銷售既然兩極化,就一定要維持兩極化的出版。
換句話說,除了努力思考如何創造那些暢銷書之外,也要努力思考如何讓那些「滯銷書」如何有出版的機會,以及轉為長銷書的機會。再換句話說,出版人除了要有眼光與判斷出版一年銷售數十萬冊的書之外,必須要有熱情與方法出版七年只賣一千冊的書。(不要想如何降低成本率,所以平均起印量一定要多少冊。)
所以,這是一場淘汰賽的開始。淘汰的指標,不光在於資金與規模,更在於對出版的熱情與信心。台灣出版業者前一個二十年,是一個追求商業化與規模化的歷程。現在要重新檢驗對出版的熱情與信心,可能得從更前面的戒嚴年代,在高壓之下仍然有人敢以出版來撞擊社會的熱情,來找尋一些參考。

3. 出版者要思考的第二件事,是如何對下游所有的書店(包括連鎖書店、網路書店與地區小型書店),以及對讀者,進行更完整、更清楚的書籍解釋與說明。出版社自己的工作同仁都無法清楚地解釋並說明自己書籍的特色時,不論在兩極化銷售中想往哪一極定位,都難以進行。結果往往以折扣促銷為最方便(可能也最懶惰)的途徑而為之。

4. 出版者要思考的第三件事,是如何維持通路秩序,特別是折扣秩序。身為最上游,出版者有能力也有責任擔負起通路秩序的發動者,不要對不同通路給予那麼大差異的折扣,造成種種不平與糾紛。至於出版社自己賣書的現實,就算難以取消,也不要成為亂掉折扣的破壞者。這篇文章前面已經說過,當折扣促銷成為主流時,最終會如何扭曲讀者的購買行為,回頭造成出版業者上中下游共同的困境。而最上游的出版者,畢竟可以在恢復通路折扣秩序這件事情上,扮演關鍵的角色。

5. 出版者要思考的第四件事,是如何與下游進行公平、合理,並且「多元、複雜又精緻」的交易模式。商業世界的進化,本來就看我們是否有能力處理越來越「多元、複雜又精緻」的交易。今天台灣出版業者面對面對新書出版量大,退書又日增的難題,應該體認到這是整個產業的困境,與其陷入簡單的非此即彼的交易模式選擇,不如和下游書店業者共同面對問題,透過討論和辯論,思考如何找出可以符合雙方都能接受的交易模式。這在其他國家並不是沒有可以參考的例子。請參閱<附件二:日本出版社與書店的交易模式>

然而,「多元、複雜又精緻」的交易模式,只能存在於商業交易基本常識與遊戲規則成熟的社會,否則,「多元、複雜」只會造成「混亂」。因此,出版社對於個別下游通路行事之逸出商業常軌,應該正視並找出改善之道,而不是將就行事,卻又私下怨尤不已。如此,終將連帶影響其他通路產生跟進效尤或則不願,不跟進效尤又心有不平的矛盾,形成連鎖副作用。
只有當出版業上中下游共同面對問題,並高度自律之時,才能有助於商業交易與遊戲規則之進一步提升。
至於出版業上中下游自律而形成共同交易與遊戲規則的重要,請參閱<附件三:台灣出版產業一次傲人的自律經驗>。

6. 出版者要思考的第五件事,是如何共同推動新的閱讀運動。為了穩固「海埔新生地」的閱讀世代,出版業者需要與所有下游業者長期攜手合作,推動新的閱讀運動。這個新的閱讀運動,必須從「表」與「裡」同時著手。從「表」著手,是說要提供讀者新的刺激、啟發、誘因,持續維持大家對知識與閱讀的熱情。從「裡」著手,是說要促進整個社會建立知識架構的認知與需要,建立大家對知識與閱讀的主張。如此,出版社長期大量出版的書種,才能整理為整個社會方便使用的資源。

7. 需要特別提一下小出版社的責任。台灣最值得珍惜的,就是有小出版社可以生存與成長的環境,但是小出版社的生存必須健康。小出版社的成長,需要企業化。企業化的過程,我總覺得成長重要,但是有原則的成長更重要。對外,有業務上的原則,不因為自己的「小巧機靈」就敢於花招盡出;對內,最根本的則是健全的財務觀念與運作。
今天一些小出版社對財務之不敏感與不注意,不但對自己有毀滅性的打擊,也會造成對整個產業造成嚴重的連帶影響。小出版社對財務應有的基本注意,請參閱<附件四:出版社的財務管理原則與方法>。

8. 最後,台灣出版業者應該恢復對華文出版世界其他地區影響力的企圖心。不要只是追求翻譯書的「拿來主義」。(台灣過去不是,現在真是。)只會做暢銷的翻譯書,一來會受不了越來越高的預付款負擔,二來也是對出版人自己的慢性自殺。請參閱<附件五:香港出版業者的建議與借鏡>。

對於中游經銷業者的期待
1. 理論及理想上,一個中游經銷業者,在上游出版者及下游書店業者之間,所應該擔負的責任及功能有三:物流、資訊流及金流。近二十年的階段,由於連鎖書店、網路書店等的壯大,在物流、資訊流及金流上都自有規模,相形之下,中游經銷業者的變貌反而最小。對於許多連鎖書店及大通路而言,經銷商只扮演物流中的局部配送角色而已,資訊流與金流更談不上,因而越來越想繞過經銷商而與出版社直接往來。

2. 很諷刺的,一些連鎖書店最想繞過其存在,而不想打交道的經銷業者,近年來卻是因為個別連鎖書店的過於強勢作風,反而得到生存的機會與理由。正因為許多小出版社承擔不起與連鎖書店直接往來的種種壓力,反而產生以經銷商為緩衝,並結合在經銷商之下相互取暖的需要。如此就更繃緊出版社、經銷業者及連鎖書店業者之間的關係。

3. 本來,經銷業者應該,也可以在連鎖書店之外,深化對小型出版社及地區小型書店的服務,來強化自己的機能與價值。然而台灣經銷商規模普遍不大,總經銷又再使用地區經銷的傳統轉發模式,使得資訊流的輸送帶過長,難有效率。近年來地區小型書店的紛紛倒閉,雖然有連鎖書店的擠壓等不一而足的原因,但是就他們獲得資訊之先天不足,又沒有獲得可以和連鎖書店相抗衡的促銷工具與支援而言,許多經銷業者在其中的「不作為」,要負很大的責任。
經銷業者應該努力爭取出版社的合作,共同提供地區小型書店比較合理的交易條件、新書資訊及促銷工具。否則,遇上銷售看好的書,地區小書店只能拿到優先供應連鎖書店之外的殘餘數量;遇上銷售不看好的書,地區小書店又要被塞給連鎖書店都不想拿的過大數量,這些小書店的萎縮與倒閉,也就不足為奇。
地區小書店,是今天退書嚴重的根源之一。經銷商不從根本思考如何輔助、服務他們,將進一步加大連鎖書店的形勢,也進一步加大「台北地區」與「非台北地區」的市場差距。這些情勢的發展,都從根本上不利經銷商的存在。

4. 由於許多經銷業者沒有充分扮演物流、資訊流、金流兼顧的角色,工作方法沿續過去的傳統最深,這也就造成以下的幾種現象:
上焉者──傳統,穩健,但保守。
中焉者──機動性強,但也容易破壞折扣秩序。(尤其是一些擅長低價標購圖書館採購的經銷商。)
下焉者──經營擴張不切實際而倒閉;甚至與一些小出版社相互造成問題,形成種種風波與後遺症。

5. 處於連鎖書店與網路書店之間的經銷商,目前因為一些奇特的因素而延長著其存在的價值。但這些因素終究是會變化的,他們的存在價值也終究會變化的。地區小書店如果再繼續消失得更多,地區經銷商的存在就更難以為繼。地區經銷商如果難以生存,(目前以轉發為主的)總經銷也就難有存在的可能。經銷商的變革,可能必須往兩頭思考。一頭是服務對象要更地區化,真正徹底地為地區小書店而服務、而存在;一頭是工作方法要更跨地區化,一舉思考如何往大經銷商升級、轉型。即使不能以日本東販、日販也者為目標,也絕不能只以目前的規模與工作方法為滿足。

對於下游書店業者的期待
1. 書店業者也需要認知到,今天退書率過大的現實,是大家共同問題的果,而不是因。解決這個問題的因,一定需要上下游之間共同的合作默契與努力。

2. 不論對實體連鎖書店、還是網路書店而言,要思考的第一件事,是如何使用自己的影響力,與上游出版業者達成對折扣促銷的自律共識。
總是追求低於別人的折扣促銷,一來是場無底洞的遊戲;二來減損毛利,三來不利於讀者閱讀及購書習慣之形成──長期而言不利於任何人。

3. 書店業者要思考的第二件事,是如何利用自己通路的特質,把對書籍的解釋與展示,做最大化的發揮。這件事情上,實體書店與網路書店可以各有不同的著力點。對網路書店而言,可以挾其「大量電子報名單+集中少量書種的推薦+多量文字的介紹說明」之行銷特點,站上一個有別於實體書店主要只能使用店頭POP的利基。
對實體書店而言,則應該十足展現真實空間中的展示魅力,讓讀者從多面向的「廣角」中,獲得不同於網頁頁面推介的收穫及樂趣。一個大型實體書店的空間陳列及展示設計,一旦用上革命性的概念,可以發揮多大的作用,可以對讀者發揮多大的新奇感及吸引力,可以參考別人的例子。請參閱<附件六:日本北海道動物園的啟示>

4. 書店業者要思考的第三件事,是如何與上游出版業者共同面對問題,在銷售兩極化的現實之下,找出雙方互利的「多元、複雜又精緻」的交易模式。在這件事情上,出版者與書店業者就「月結制」還是「銷結制」有著先天不同的立場。與其只是陷於非此即彼的難題之中,不妨透過充分的討論和辯論,思考如何找出可以符合雙方都能接受的交易模式。這在其他國家並不是沒有可以參考的例子。請參閱<附件二:日本出版社與書店的交易模式>

5. 書店業者應該注意的第四件事,是讀者社群的建立。面對人口出生率下降,閱讀客層(不只外商,還包括文化精英)外走的現實,不論實體或網路書店,都需要重新思考如何透過網路,建立讀者社群的方法與機制。對於小型獨立書店,這可能尤其是根本所在。介於連鎖書店與網路書店的擠壓中,小型獨立書店要生存下去,最好要同時結合「特色+社群+專業服務」三個重點。只是,千萬不要在做出一點成績或穩住腳步之後,又想在規模上擴張,反而又亂了腳步。

6. 強勢通路就談判及索取有利交易條件得以站上有利位置,是商業世界的規則。出版產業,因為上游的出版社數量龐大又個別化的特點,使得下游的零售通路,又有著不同於其他產業的強勢地位。站上這個位置的書店業者,對於整個出版產業的發展影響,繫乎一心。帶動起整個產業的朝氣蓬勃,開創新局,成為產業指標者,是之;即使逸出商業常軌行事,也難有人敢直言其非,以致於積累種種問題,也是之。善加發揮自己可以帶動整個產業的影響力,是一些舉足輕重的書店業者可以注意的第五件事。

7. 最後,在一個產業的上中下游需要同舟共濟解決問題的時刻,書店需要上游供應商提供越來越詳細的新書資訊,書店也應該合理地提供上游供應商越來越透明而詳細的銷售及存貨資訊。不論書店的大小,皆應如此。

後記
談到黑暗是很令人心情沉重的。但歷史的發展告訴我們,任何「未來」之展現,固然有其因果關係,以及客觀環境使然而難以避免之處,但其中也總有我們主觀認識及應變所可以作用之處。所以,再深的黑暗之中,也總有光明可以期待。只是在我們主觀認識及應變作用之前,最重要也最根本的一件事,則是需要面對現實。這個現實裡,有我們已經告別一個時代的事實,也有我們共同形成的各種問題的根由。

我們要承認一個時代的消逝,不再以過去的思維、習慣與方法,來處理今後的事情,才會真正思考出路。

我們要承認今天面對的各種問題的根由,都是過去大家所共同形成的,才會在探討問題的時候,兼顧深刻與寬容;採取改善行動的時候,則快速但不急躁,同情但不將就,合作但不草率。

黑暗之中,只有如此,才能看出其中雖然不易察覺,但畢竟在曖曖閃動的光亮線索;只有如此,才有點燃火把前行的決心與信心。

面對未來,這就是我們的黑暗與光明。

<附件一:台灣1980年以來,歷年新書出版種數>
(資料來源:行政院新聞局出版年鑑 )

1980年:4,565種
1981年:8,865種
1982年:8,776種
1983年:9,008種
1984年:9,256種
1985年:8,822種
1986年:10,255種
1987年:12,046種
1988年:11,982種
1989年:12,964種
1990年:16,156種
1991年:12,418種
1992年:13,501種
1993年:14,743種
1994年:24,483種
1995年:26,084種
1996年:24,876種
1997年:23,801種
1998年:30,868種
1999年:30,871種
2000年:34,533種
2001年:36,547種
2002年:43,035種
2003年:39,138種
2004年:38,492種
2005年:41,966種

<附件二:日本出版社與書店的交易模式>
近年來,台灣的出版社與連鎖書店之間,為「月結制」與「銷結制」或「寄售制」之選擇,爭論甚多。由於先天的立場不同,各自對「月結制」與「銷結制」或「寄售制」有不同的支持理由,莫衷一是。我聽了各種不同的意見後,想到應該找台灣東販的片山總經理談一談。記得日本書店裡面有「常備庫存」,相當於「寄售制」的概念,所以想從日本的例子,看他們如何在出版社與書店的立場之間,找到平衡點。

我和片山總經理談了三次,不只談了書店的「寄售制」,也談了概括性的交易模式。以下是我自己的訪問筆記的摘要。

1. 日本可以說是「委託制」(可退書)及「買斷制」(不可退書)二種方法並行。新書出版的時候,像東販這樣的大經銷商會依各個書店的經營重點和顧客群特質,發行給各個書店不同數量的書。新書首發的時候,有兩種模式。新書可以採「新?委託」,書店可以退,但是最遲要在105天之內退。 新書也可以採「長期委託」,書店可以等4個月或6個月才退書。
這兩種新書首發的模式,日本稱之為「委託販賣制」,大約相當於台灣的「月結制」。

2. 新書首發之後,當書店就賣掉的部份要補書的時候,由於這是書店主動要求補書的,所以這個補書的部份將來是不能退書的。因此,新書的補書部份,可以說是相當於「買斷制」。

3. 書店除了各種新書和暢銷書之外,應該同時兼備許多過去出版,銷售速度不快,但是很有意義的書。這樣才能豐富一家書店的內容和生命。
可是這種銷售速度不快,但是很有意義的書如果完全要由書店來負擔壓貨成本,書店的負擔也的確可能太重。所以才由出版社和發行商來撥出一些他們認為值得交給書店寄售的書,書店先不必負擔壓貨成本,只要賣多少冊結算多少冊就可以。這就是 「常備庫存」,很像是台灣現在說的「寄售制」。

4. 然而,「常備庫存」有些特別的來往配套措施:
第一,新書,以及出版時間在一年之內的書,一定不列入「常備庫存」。也就是說,一年之內的新書,是不會採「寄售制」的。(理由見後。)
第二,發行商會根據書店的規模大小和特質,提供各書店A.B.C不同的各種「常備庫存」書目。(紀伊國屋這種特大型書店,會另外專案處理。)
第三,一家書店的「常備庫存」,也就「寄售制」的書,最多佔他們總存貨的三成到四成。(理由見後。)
第四,既然說是「常備庫存」,一旦書有賣出,書店一定要馬上補書,不能讓它缺書。
第五,基於「寄售制」的精神,「常備庫存」的書種,書店必須在當月就付款給發行商,然後補書。不過如果是在期滿退貨前兩個月內賣掉的,則不會馬上結算帳款,而乾脆到退貨盤點的時候,才一起結算,看實際賣了多少冊,把帳款付清。
第六,基於「寄售制」的精神,「常備庫存」的書的所有權是出版社的,書店只是在幫助保管,如果有遺失,損失是書店要負擔的。
第七,基於「寄售制」的精神,書的所有權既然是出版社的,「常備庫存」的書要定期盤點。所有「常備庫存」的書要訂特別合約,通常為期一年。一年到期,書店一定要把所有「常備庫存」的書都退給發行商。一來是為了清理盤點,二來是為了讓發行商調整「常備庫存」書目。發行商會視每年「常備庫存」銷售的情況,以及需要新加入的書種,供應新的「常備庫存」書目。
第八,「常備庫存」因為是「寄售制」,所以出貨給書店寄售時候有發票問題要注意,需要注意如何符合稅法的規定。

5. 日本一年之內的新書不列入「常備庫存」的理由是:
書店採購人員對上游出版社過去幾十年累積的有價值的書,也許沒法都那麼暸若指掌,所以才由出版社和發行商提供「常備庫存」書種來補他的不足,然而,他對於新書應該進貨多少,以及新書應該如何補貨,必須保有自己的判斷能力。所以至少一年內的新書不能列入「常備庫存」。

6. 日本認為,「常備庫存」的書種只應該佔一家書店的三成到四成的理由是:
書店工作人員的專業能力中,採購能力是非常重要的一環。如果一家書店全部的書都是「常備庫存」,也就是「寄售制」,那麼書店的採購人員的專業,就無從鍛練了。位於不同地點,面對不同顧客群的書店,必須經由採購人員對不同書種做不同的進貨判斷,以不同的數量做不同的展示,才能顯示出這家書店的特色和風格。

書店不能因為「寄售制」可以消解他們的存貨壓力,就想整個店面所有的書都是「寄售制」,這會破壞他們的採購能力,進而破壞書店本身的風格。

7. 「常備庫存」是為了減輕書店對一些有價值卻銷售速度不快的書的壓貨成本而著想的,那發行商又怎麼為出版這種書的出版社著想呢?他們出版的這種書進了「常備庫存」,只能看寄售的結果拿到書款,發行商如何幫他們減輕出版者的壓貨成本?日本人是這樣處理的:日本的發行商,像東販或日販,不只是扮演物流的角色,還有金流的角色,所以對出版者有許多不同的資金融通的設計。例如有些出版社在進行印製之前就會預先支付書款給他們的情況。總之,日本的發行商有許多從資金面上幫助出版社的設計。

8. 日本出版社、發行商和書店三者之間,交易付款時間,如下進行:
新書首發量,書店跟發行商的結帳時間在首發之後大約三個月,發行商處理退貨之後結帳給出版社的時間,要再晚一個月。所以出版社在出版新書後,大約五個月可以拿到帳款。不管是任何一種書的補書,書店都是要當月結算給發行商。發行商再次月結算給出版社。
這裡說的結算帳款,指的都是拿到現金,而不是台灣所說的拿到期票。
雙方交易方式、折扣,和付款時間都是出版社當初一開始與中盤談合約時雙方同意所簽訂的條件,往後雙方完全依照合約行事。

9. 有關通路秩序,日本是這樣維持的:
出版社、發行商、書店這三者之間,各有截然不同的角色和作用。出版社只管出版,然後交給發行商發行,發行商然後交給書店銷售,三者各有分工。除了極少數的例外情況,出版社都會尊重通路交易機制,請讀者先直接到書店端買書,而不自行賣書給讀者。連網路發達的時代都如此,更別說以前。(對學校與圖書館的銷售,出版社也不會涉入。有少數專門做圖書館的發行商會做,另外,許多書店裡也有專門針對圖書館而銷售的部門。)書店既然扮演面對讀者,銷售給讀者的角色,所以為了全國各地讀者應該享有同等權益這一點著想,書店採「定價販賣」制度,書籍售價幾乎是一致的按定價銷售,不打折。為了出版業可以堅持「定價販賣」制度,日本特別立法,把出版業排除於「獨占禁止法」的適用之外。(少數出版3~5年後的舊書才會有打折的特例。)

為了全國各地讀者應該享有同等權益這一點著想,新書到全國各地每家書店的銷售時間,也是同時起跑的。
至於發行商,則是介於出版社和書店之間,以物流和金流來維持這個機制的穩定。(學校的團體訂購,像東販這樣的發行商每年會固定針對老師辦一些說明會,但是學校要真正團體訂購的時候,還是要回到書店去訂購。)

10. 以東販來說,要把那麼多出版社的那麼多書種,以那麼多種交易條件和那麼多不同的書店來往,每一筆帳都要記得清清楚,需要極為龐大的工作量。東販早在電腦普及之前就這麼作業,所以,日本產業的電腦化過程中,東販的需求和行動,都跑在非常前面。

<附文三:台灣出版業者傲人的一次自律經驗>
1980年代末,90年代初,台灣出版產業在努力與國際接軌。接軌的難處中,最重要的一塊是台灣的著作權法,如何修法來保障外國創作者的權益。由於台灣沒法參加伯恩公約,可能再加上台灣渴盼與外國建立一些政治以外的實質外交關係的理由,所以我記得當時和一些政府官員討論如何保障外國創作者的權益時,經常會聽到一些似是而非的觀念。譬如,他們會主張簽訂雙邊著作權保護條約。「他們沒有立法保護我們,我們為什麼要立法保護他們?」是很常見的一個理由。因此,在1990年代初的那次著作權法的修訂,其實是很不夠的。修法後,真正對外國創作者保護到的,只有兩個範圍:一,美國及英國的創作者;二,其他國家的創作者,必須限於原文出版後一個月內就在台灣有中文翻譯版本。

換言之,即使是馬奎斯的作品,除非他以後的新作一出版之後一個月內就出版台灣的版本,否則新作也好,過去的作品也好,仍然是不受台灣著作權法的保護的。至於其他語種的其他作家,當然就更不在話下。

以這樣的修法結果,想要與國際接軌,是不可能的。就在我心情十分沉重之際,卻目睹了台灣出版產業包含上、中、下三游,共同展現了一次遠超過法律標準的自律行動。

在1980年代還習於與各種「未授權版本」(或「盜版」)翻譯書共處的台灣出版產業,突然集體表示一種決心:出版者不出版任何未經原著作者授權的書(除非是公共財)、經銷商和書店業者也不發行、銷售任何在原作授權上有爭議的書。市面上已經出版了的任何外文作者的書籍,一旦有另一家出版社(不論規模大小)發函聲明他們取得了原作者的授權,經銷商和書店業者就會立即停止銷售,回收。

不但是馬奎斯的所有作品,從非洲到中東的任何一個地方的任何一個較少為人知的作家的作品,也都受到台灣出版產業完全的保護。
台灣出版產業以恥於出版、發行、銷售未經授權出版的自律行動,完成了時至今日的著作權法都不及的全面保護。我們超前了台灣的政府及法令至少十六年。

台灣出版人那次的自律行動,我深以為榮。深以為傲。
請參閱
「著作權法第四條:外國人之著作合於左列情形之一者,得依本法享有著作權。但條約或協定另有約定,經立法院議決通過者,從其約定:
一、於中華民國管轄區域內首次發行,或於中華民國管轄區域外首次發行後三十日內在中華民國管轄區域內發行者。但以該外國人之本國,對中華民國之著作,在相同之情形下,亦予保護且經查證屬實者為限。
二、依條約、協定或其本國法令、慣例,中華民國人之著作得在該國享有著作權者。」

<附件四:出版社的十個財務管理原則──大塊文化的經驗>
2007年8月中旬,高談文化的許麗雯女士打電話來,希望一見。當時我正在忙於金石堂事件的報告,但因為是個可以和凌域經銷的出版社見面的機會,一方面可能有助於我了解凌域倒閉與金石堂影響的關係,另一方面也可以幫我思考,身為出版同業,對凌域旗下的這些出版社有什麼可以幫助的地方,所以赴會。我那天聽她敘述了情況,也看了一些資料。雖然不能光聽一面之詞,但是從她所敘述的情況,以及從其他方面綜合得來的資訊,讓我後來在報告中得以寫出「凌域的週轉不靈、倒閉事件,自己本身有其長期累積的經營上的問題,以及由其往來出版社傳出來之種種其他問題,金石堂對凌域倒閉事件有其影響,但不應是唯一因素」。9月,探索文化等四家出版社對凌域提出「詐欺」、「偽造文書」、「偽造有價證券」等告訴後,我和許麗雯及另一位劉秋鳳女士又見了一次面。

我要說的是,這兩次見面所聽到她們敘述的凌域的一些情況固然匪夷所思,但是對她們自己財務管理之「大意」,也深感震撼。所以,後來當她們說是要鼓起勇氣辦一個公開的說明會,讓這麼慘痛的經驗不致重演,其他同業不致重蹈覆轍,而邀我出席時,我接受了,也不揣冒昧,在會前整理了一些大塊文化的經驗,以便給有需要的人做點參考。公開發表了之後的週末,想到應該把原先寫的七點原則增為十點,各點再加上一些引伸說明,因而有了這個修改版,並定名為<出版社的十個財務管理原則>。
這篇文章雖然是從一個出版社的立場寫的,但後來想想,覺得也許也可以為出版產業的其他環節所參考。一併記在這裡。

我大學讀的雖然是商學系,但是對財務管理這些事情,並不感興趣,也不在行。即使當了出版公司的負責人,也仍然如此。因為不感興趣也不在行,我對財務管理這件事情,也就信守幾個最基本的原則。大塊的財務管理方法,就在這些原則之中。

一,一切透明。──財務工作,應該做得完全透明,有三個理由:
1. 不致於有些東西只存在於少數人的腦袋裡,不小心成為黑箱。任何人接手財務工作,都可以立即上手。
2. 經營績效,有所檢討的根據。
3. 沒有人能保證經營永遠順利或盈利,但是經營者應該保證讓投資者明白經營的實情。

二,一切合法。──對外,大塊從創立起,就只用一套帳。所以絕不少交一毛稅。對內,一切遵守公司章程。

三,內部制衡。──管錢的絕不碰帳,管帳的絕不碰錢。

四,按照合約行事。──對外一切收支,照交易的合約或備忘錄的條文走。絕不心存僥倖。不被佔便宜,也不佔別人任何便宜。

五,憑證至上。──任何收支,必須憑證至上。重視憑證,就絕不會接受或開立虛假憑證。重視憑證,就會盡最大能力保護憑證──別人的,以及自己的。

六,支票給付,三方開立。──除了日常零用金,一切開支不論金額大小,一律以憑證抬頭,開立「禁止背書轉讓」的支票,或者指定銀行帳戶匯款給付,以利事後查核。開立任何支票,要有財務人員、公司負責人、一名外部董事,共三方印章,各人分別使用。

七,重視「現金流量」,「己所不欲,勿施於人」。──看財務報表,比起「損益表」,我和同事們更注意的是「現金流量表」。出版業對財務管理的前三個重點,就是「現金、現金、現金」。這是我參加美國一個出版論壇聽來的話,從此當作最高守則。自己既然知道「現金、現金、現金」的重要,就應該「己所不欲,勿施於人」,該支付給別人的帳款,絕不拖欠。

八,不以任何理由讓私人帳戶涉入公司收支。──不論多麼善意或緊急的理由,都不可以。退一步來說,萬一真有不得不例外的情況,必須
1. 事先經董事會討論、同意,並留下紀錄。2. 定好固定使用期限。期限屆滿,就結案留下報告。

九,任何借貸與投資,須經董事會同意。──不論金額大小,一旦事涉對外借貸,必須事先經董事會討論、同意,並留下紀錄。除了公司自己需要的不動產,不做其他業外投資。

十,使用有公信力的會計師。
──從創立公司的申辦手續開始,到年度稅簽以及後來的財簽,我都找美國排名前五名的國際會計師事務所。
──一切報表及管理,都照國際標準來。費用貴很多,有人也許覺得我在花冤枉錢,但是我覺得需要。即使是創立的第一年,我也不認為自己是「小出版社」,而只認為是「新出版社」。「新出版社」對自己應該有新的期許。

配合這些財務管理的原則,我們在業務上也有些相應的原則:
一,管業務的不碰倉庫,管倉庫的不碰業務。
二,書籍滯銷,我們定期銷毀,絕不以便宜行事的手段而流出市面,擾亂折扣。

過去二十年,是台灣許多出版社學習企業化的一個過程。但是在企業化的過程裡,新或小出版社往往重視編輯及業務的成長,遠重於財務的管理。小出版社又往往因為人力不足,給自己疏於財務管理的理由。但是我們應該知道,其實,正因為自己人力不足,或不善於財務管理,才更要注意財務管理的原則與方法;正因為成長中的公司資金不是很足,所以更不該以任何理由玩任何財務遊戲。

如果說商場如戰場,編輯、企劃及業務像是三軍部隊的話,財務就是後勤。而大家都知道,再強大的三軍,沒有相應的後勤支援,是打不了仗的。

我這裡提供的大塊的例子,是從一個不善於後勤,成績也並沒有多好的管理者的經驗,來說明他如何以簡單但容易理解的方法,來努力掌握自己的後勤狀況。對於我來說,使用這些原則,並不是什麼理想化的事情,而是面對現實不得不然的事情。這樣才能節省我的心力,去做其他我更擅長做的工作。

最後一點要說的是,出版業的進入門檻,相對於其他行業是非常低的──在台灣尤其如此。台灣小出版社林立,代謝率雖然高,新陳率也總是很高的原因,也在這裡。然而,今後想要再新進入這個產業的人,還是應該有一個認識。那就是,出版業的進入門檻再怎麼不高,也是在越來越高了。專業知識的門檻在高,需要的資本門檻也高。對於成立出版社所需要的資本,不能再以十年前的標準來思考了。一如我們今天要在台北市買一棟房子,不能再以十年前的房價來思考。沒找到適當而足夠的資本就開始進入出版,是從一開始就沒想好,也沒注意「現金、現金、現金」的原則。

<附件五:香港出版業者的建議與借鏡>
9月初,北京書展之行的回程上,我過境了香港一個晚上。想到,其實台灣出版產業目前面臨的困境,可以從香港找到一些借鏡。

首先,我想到香港出版人「走出去」的借鏡。不像台灣有2,300萬人的市場,香港的出版產業一直有內需市場的規模不夠這個問題。但也因為這個問題,以聯合出版集團,以及其中香港商務印書館為代表的香港出版人,從1980年代開始,大力開拓海外市場,努力拓展版權的銷售。
相對而言,台灣的人口及閱讀風氣,一直支持著一個不大但也不小的出版市場。解嚴加上與國際社會接軌之後,台灣引入大量的翻譯書籍。早期,有人說台灣這是「拿來主義」,我不認為如此。因為這裡面有一個台灣需要「補課」的因素,需要大量填補過去戒嚴時期所沒能出版的作品。這種「補課」,需要一個時間的過程。

但是2000年之後,我自己也感覺到台灣的「拿來主義」日益明顯了。付一筆預付款(雖然金額越來越高),可以取得熱銷全世界的頂尖作品,跳過自行開發作者與作品所需的漫長研發階段,是一個任何人都難以抗拒的誘惑。因而,台灣的「國際化」過程中,輸入對輸出之比越來越強。

如果需要證明,我會以台灣作家在華文世界引領風騷的程度當指標。1980年代,90年代前半、後半,台灣都持續在推出影響力可及於整個華文世界的重要作家與作品。但是近年來,即使台灣本土仍有新生暢銷作家,但是對整個華文世界的影響力,則難以和之前的作家相比了。

現在既然台灣市場的本身在弱化了,台灣出版人不妨參考當年香港出版人往外開拓的精神。

香港出版界可以給我們的第二個借鏡,在於他們對市場秩序的「自律」。聯合出版集團,一方面固然以足夠的規模成為出版市場秩序的維護者,更難得的是,沒有被自己的規模所引誘而逾矩行事,是「自律」的帶頭示範者。

相對於台灣出版市場在日益頻繁又混亂的折扣促銷下,連台北書展也逐漸失去現場銷售的魅力,香港書展近年來卻日益成為香港人的年度嘉年華盛會,就可以知道一個平素自律的市場的作用。

香港出版界可以給我們的第三個借鏡,在於許多新生小型出版社的熱情與行動。與台灣近年來無從討論社會的價值觀,這方面的出版也相對沉寂正好相反,香港越來越多中生代人、年輕人樂於思考自己社會的價值觀,並且以實際投入出版來實踐自己的想法。

2007年初,我已經在台北書展上看到一些非常年輕的香港人來參展,介紹他們別有風格的編輯及行銷概念,這次去香港,更實地參觀了一家由四位文化人和媒體人胼手胝足成立的「上書局」。

以梁文道為社長的「上書局」出版社,讓我很意外的,是他們在香港出版像《國家的神話──全能還是無能》(Linda Weiss著)這種書,一年也可以銷售到1,500冊。

而那天和他們談話中,印象最深刻的,則是他們談起台灣覺得很可惜的一句話:「過去在不開放的時代,台灣的出版都可以影響全華文世界,今天卻沒有了。」

<附件六:日本北海道動物園的啟示>
2007年台北書展舉辦了一場台灣和日本書店業者的討論會。會中,我聽到一家日本書店業者為了說明書店展示與經營所需要的變革,拿了北海道一家動物園來舉例。這家動物園名為「旭山」,沒有像是熊貓這種珍奇的動物,但卻以獨特的動物展示空間的設計,以及各種促銷活動,轟動日本,入場人次竟然超越了東京的上野動物園。他們的成功秘密何在?請看網路上的這一段介紹:

「旭山動物園是位於日本最北端、日夜溫差最大的動物園。由於這樣的自然因素,所以旭山動物園也就比其他動物園更難經營,甚至面臨了幾乎被迫關閉的局面。之後甚至雪上加霜,動物園內的明星—猩仔,生病去世了,最後被檢驗出來是動物界的絕症,一種病毒傳染病,也會傳染給人類。這消息一被披露,動物園的景況就更加蕭條了,最後決定閉園一陣子。但是之後在園長跟工作人員的努力下,他們決定要建造出一個理想中的動物園,是能夠讓遊客感受到大自然生命的溫暖與珍貴的動物園。而這個夢想終於實現了。」
http://nabeko.blogspot.com/2007/04/blog-post_26.html

我沒去過這個動物園,但是光從討論會現場那位人士所放映的幾張照片,以及去旭山動物園官方網站的參觀,都可以感受到他們如何透過空間設計的美感,把並不『珍奇』的動物也能襯托出魅力,吸引全日本的人千里迢迢趕去的原因。難怪日本書店的人要據以自勵,當作和網路書店競爭時候的一種思考出發點。

旭山動物園的官方網站:
http://www5.city.asahikawa.hokkaido.jp/asahiyamazoo/

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